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用管理企业的方式管理国际部

留学杂志 2016-02-25 14:43

  中国国际教育网讯:在实验中学《“国际型人才培养特色课程班”实施方案》的框架下,国际部主任郝智勇建设性地将培养目标拆解为具体易操作的三句话:

  学业—好奇心较强,能够充分利用资源的主动型学习者;

  潜力—自我认知能力较强,敢于挑战自我的成熟型学习者;

  责任—社会智能水平较高,甘于充当资源的积极奉献者。

  目标拆解开来,亟待解决的问题就更加具象,实验中学也在探索中,渐渐摸索出了“实验模式”。

  扔掉高考指挥棒,用现代企业模式管理国际部

  实验中学国际部的管理架构,与众不同。从结构来看,国际部主任下设三个助理(每个助理对一个年级负责),再配两个职员,以及四个学科组。总共几十个人,每个人的责权明确。

  国际部主任郝智勇进一步向记者介绍,“这样的结构,没有中间那些累赘无用的环节。我的指令直接就下去了,它不像传统学校有教学处、学生处,这个处那个处的,中间有过渡。我这儿没有过渡。第二点,它还是一种综合管理模式,主任助理他同时担负教育、教学、教务等职能。在传统方式中由不同部门来完成的工作,他都得管。”

  对这样的扁平综合管理模式,副校长李晓辉是认可的。“其实它从某种意义上讲是学部的概念。学部是什么概念呢,就是教学、德育合二为一了。学生是一个完整的生命体,这两种教育不可能是割裂开的,学科之间不割裂,学习和生活、成长都是不可能割裂的。现在我把它合二为一,教育教学所有的事情就直接下达,层级减少了。”

  在扁平综合管理的基础上,郝智勇推崇项目化运营方式,从这一点来看,国际部的管理模式更像一个现代企业。“我们人少,做事反而要多,定岗定员做不到。那我们主要是采取一种项目管理的模式,比如说高一的海外研修,海外浸润式课堂,谁来主导?负责高一的主任助理主导。整个项目的招标、投标、执行、反馈,一系列的工作,都由他主导,相当于项目经理。其他人,包括我,都是他这个项目的成员。他能调动我,他也能调动其他人,我的工作主要是拍板,我只说行或者不行。”

  记者私下问起几位国际部的老师:“你们平时是不是特别忙?”老师们会心一笑:“确实非常忙,但我们觉得很开心,因为可以清清楚楚看到学生们一点一点在进步。”

  负责高三的主任助理李波老师,几乎每个周末都要加班,“学校不会有谁非要管着我们,但是我们自己就会来做这些事。”教语文的班主任邢老师也告诉记者,“国际部教育最大的魅力在于它更贴近素质教育,有更多的创新点值得用心,包括课堂内容的选择,包括活动的设计。像语文课程,在这边没有像其他学校那样作为一个可有可无的点缀,很有成就感。当然,操心的事情也会多一些。”

  当记者问到郝智勇,这样独特的管理模式,校方要如何对国际部进行考核时,他狡黠地笑了,“校长怎么考核我,我不知道,那是他要操心的问题。”想了想又补充到,“我觉得办事的话,我这个人的规则意识很强,就是一定要按照规则和制度去办,不做制度和规则以外的事情。”

  记者把这个问题也向分管副校长李晓辉提了出来。

  记者:你给国际部很大的自主权。他不仅要管教学教务,还要管人管钱。你是怎么考量,敢于给予这么充分的授权?

  李晓辉:成立国际部之后,解决的第一件事情就是授权。为什么叫授权呢?其实也是一个特别简单的道理,专业的人干专业的事儿。如果一个校长认为他什么都懂——当然现在的校长一般都是专业出身——如果他认为自己什么方面都很强的话,就是一个特别危险的事儿。这个学校的高度就会受到校长本人的局限。这个校长如果执行能力特别强,能达到“校长”的高度,就可能让学校止步校长的高度;但是如果你用专业的人,你会发现高度就会超出校长的高度会很多,因为校长也需要学习的过程。所以首先就是要明确授权。授权就是把这个事儿给专业的人来做,这就是“求真”,我们反复提“做真教育,真做教育”,就是这个意思。

  比如我们曾经一任校长,很多干部都怕他,原因就是一汇报工作,校长就使劲追问,答不出来的时候校长就会批评,挨批评的人就会害怕。很有意思的是,我从来没被批评过,其他人就问,为什么就没训过你?后来我跟他们讲,校长交代你办一件事的时候,其实是他并不了解各种情况,需要从你这了解,他自己也在学习;而当问到你头上的时候你答不出来,或者你的回答不能让他满足,他当然不满意。但有的人挨批评之后,就开始猜测事情之外的因素,不是从问题本身来找答案,而是从猜测校长本人的想法来找答案。这就不是真正做事儿的态度。

  所以我说沟通为什么重要呢?这就带来第二个问题,授权归授权,但是授权不代表没有原则。这里边有两个原则,一个是依法依规。国际部是实验中学整体的一部分,比如说教师聘任和薪酬,就得在大的教师聘任和薪酬这个范围里面来做,不能完全突破。第二个就是,原则可不可以突破?可以突破。但突破的权力不在主任,而在校长。这样一来,就把授权的关系理清楚了。

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